حرکت‌هایی که فقط یک مدیرعامل می‌تواند انجام دهد

آیا در رأس سازمان بودن احساس تنهایی می‌آورد؟ گاهی بله، گاهی خیر، اما در هر صورت، مدیرعامل به‌تنهایی مسئول نظارت بر کل سازمان است – تمام پتانسیل‌ها و تمام چالش‌های آن. این دیدگاه مسئولیتهای بزرگی را بر دوش مدیرعامل قرار می‌دهد:

• هدایت سازمان در میان پیچیدگی‌ها
• حفظ تمرکز
• اتخاذ تصمیماتی که می‌توانند آینده شرکت را شکل دهند

مدیران عامل باید به‌وضوح تشخیص دهند که چگونه می‌توانند به‌طور مؤثر تلاش‌های خود را بر هدایت سازمانشان متمرکز سازند.

• این فقط در مورد چالش‌هایی که آن‌ها قادر به برطرف کردنشان هستند نیست، چراکه این چالش‌ها بی‌شمارند.
• بلکه فهم این نکته است که در کجا به عنوان مدیرعامل می‌تواند تفاوتی اساسی ایجاد کند.

بر اساس همکاری نزدیک با بیش از ۱۰۰۰ مدیرعامل از طریق برنامه‌های مشاوره‌ای  و رویدادها – و همچنین گفتگوهای عمیق با مدیران عامل سابق – ما شش حرکت کلیدی را شناسایی کرده‌ایم که یک مدیرعامل می‌تواند با انجام آنها سر منشأ تغییر در سازمان خود گردد

حرکت شماره ۱: ایجاد هدف و شفافیت

هدف باید در قلب هر سازمان قرار داشته باشد، هدف دلیل وجودی (raison d’être) سازمان است. در بهترین حالت، هدف سازمان ریشه در توانایی منحصربه‌فرد آن برای پاسخگویی به نیازهای برآورده‌نشده‌ی دنیای پیرامون دارد. فعال‌سازی، و گاهی حتی تعریف هدف یک سازمان، بیش از هر فرد دیگری بر عهده مدیرعامل است.

هدف سازمانی زمانی بیشترین اثربخشی را دارد که در تمامی بخش‌های شرکت نهادینه شده باشد – از جمله:

• افراد و فرهنگ سازمانی
• استراتژی و عملیات
• برندسازی و ارتباطات

مدیرعامل با دیدگاهی جامع، بهترین فرد برای تحقق یکپارچگی کامل هدف در سازمان است. هنگامی که هدف به‌طور کامل پذیرفته شود، فرآیند تصمیم‌گیری را هدایت کرده و الهام‌بخش و محرک کل سازمان خواهد بود.

هدف باید نقطه‌ی شروع شکل‌دهی به استراتژی سازمان باشد و مدیرعامل باید این استراتژی را با وضوح و جزئیات مشخص تدوین نماید. اگر استراتژی به درستی تدوین و بیان شود می‌تواند هدف را با موارد زیر مرتبط و همسو سازد:

• جاه‌طلبی‌ها  و اولویت‌های سازمان
• اهداف قابل اندازه‌گیری
• قابلیت‌ها و فرهنگی که برای موفقیت لازم است

مدیران عامل باید در ابتدای دوره‌ی کاری خود، این روایت استراتژیک را مستند کنند  به نحوی که به‌راحتی بتوان از آن‌ برای هماهنگی داخلی و ایجاد درک در میان سرمایه‌گذاران استفاده کرد. این روایت استراتژیک، علاوه بر تعیین مسیر سازمان، به‌طور ضمنی مشخص می‌کند که شرکت چه اقداماتی را دنبال نخواهد کرد.

مدیرعامل زمانی می‌تواند اطمینان حاصل کند که استراتژی به‌طور شفاف بیان شده است که:

کارکنان، مشتریان و سهام‌داران بتوانند نه‌تنها اهداف سازمان را بیان کنند، بلکه توضیح دهند که تحقق این اهداف چگونه به ایجاد ارزش برای ذینفعان کلیدی منجر می‌شود.

حرکت شماره ۲: ایجاد تمرکز

با داشتن وضوح در هدف و استراتژی، مدیرعامل می‌تواند اطمینان حاصل کند که سازمان بر مهم‌ترین اولویت‌های کسب‌وکار متمرکز است.
ترجمه‌ی چشم‌انداز به اولویت‌های عملیاتی باعث می‌شود زمان، منابع و انرژی در سراسر شرکت به‌طور هماهنگ برای ایجاد حداکثر ارزش به‌کار گرفته شوند.

مدیرعامل همچنین باید سازمان را به سمت دانستن این که چه کاری را کنار بگذارد یا حتی از همان ابتدا پیگیری نکند، هدایت کند.
هنگامی که شرکت تمرکز درستی داشته باشد، تلاش‌های آن تأثیری فراتر از انتظار خواهند داشت.

چارچوب “اکنون، بعد، هرگز” برای اولویت‌بندی

دبورا الینگر، یکی از مدیران عامل باتجربه، از چارچوبی به نام “اکنون، بعد، هرگز” برای اولویت‌بندی اقدامات و برنامه‌های سازمان استفاده می‌کند.

این چارچوب تیم‌ها را مجبور می‌کند که پروژه‌ها، برنامه‌ها و اقدامات را بر اساس تأثیر و سهولت اجرا به سه دسته تقسیم کنند:

• اکنون = (Now) چه اقداماتی باید فوراً انجام شوند؟
• بعد = (Next) چه کارهایی را می‌توان به تعویق انداخت؟
• هرگز = (Never) کدام اقدامات‌ و برنامه‌ها، حتی اگر وسوسه‌برانگیز باشند، باید به‌طور کامل کنار گذاشته شوند؟

مدیریت اولویت‌ها و تنظیم آن‌ها بر اساس تغییرات استراتژیک

• اولویت‌بندی اقدامات و تعدیل و تطبیق آن‌ها با توجه به تغییر شرایط و استراتژی‌ها، باعث می‌شود تیم روی فعالیت‌هایی که نتایج واقعی ایجاد می‌کنند، متمرکز بماند.
• مدیرعامل نه‌تنها مسئول تأیید اقدامات و برنامه‌های جدید است، بلکه باید بداند چه زمانی اجرای یک پروژه را متوقف کند تا از ایجاد پیچیدگی‌های غیرضروری جلوگیری شود.

حرکت شماره ۳: ایجاد ظرفیت

اجرای یک استراتژی عالی به ظرفیت سازمان برای انجام آن بستگی دارد. این بدان معناست که صرف نظر از تعداد کارکنان باید سازمانی ایجاد کرد که دارای مهارت‌های لازم، تاب‌آوری، آگاهی و همچنین بسترهای فناوری حیاتی برای تحقق اولویت‌ها باشد.

• این فرآیند با مدیرعامل آغاز می‌شود، که باید از وجود تنوع در تیم رهبری اطمینان حاصل کند —نه تنها به‌عنوان یک الزام اخلاقی، بلکه به‌عنوان یک مزیت رقابتی.
• سازمان‌هایی که از طیف گسترده‌ای از دیدگاه‌ها و تجربیات بهره می‌برند، چه در زمینه نوآوری و چه در حل مسائل، نتایج بهتری کسب می‌کنند.

مدیرعامل همچنین باید بر تأمین نیازهای عاطفی کارکنان تمرکز نماید.

• در دوره‌های تغییرات سریع، تیم‌ها ممکن است دچار اضطراب یا بی‌انگیزگی شوند.
• مدیرعامل باید وضعیت احساسی سازمان را درک کند—عوامل استرس‌زا و اضطراب‌آور یا در مقابل، علت فقدان شور و هیجان را شناسایی کند—و برای حل این مسائل مصمم باشد.

افزایش ظرفیت سازمانی از طریق فناوری و هوش مصنوعی

در دنیای امروز، توسعه ظرفیت سازمانی به معنای استفاده از فناوری و هوش مصنوعی برای افزایش بهره‌وری و بهبود فرآیند تصمیم‌گیری نیز هست. اجرای این امر نیازمند سازمان‌هایی چابک‌تر و سرمایه‌گذاری بیشتر در توسعه مهارت‌های کارکنان است تا از مزایای کامل جریان‌های کاری مبتنی بر هوش مصنوعی بهره‌مند شوند. مدیران عامل مسیر این تحول را تعیین می‌کنند.

با حمایت فعال از فناوری، از جمله هوش مصنوعی، همراه با توسعه کارکنان، ترویج فرهنگ شمول‌گرایی و نشان دادن رفتارهای انسانی—مانند همدلی و قدردانی—مدیرعامل اطمینان حاصل می‌کند که سازمان هم از قابلیت‌های لازم برخوردار است و هم از انگیزه کافی برای موفقیت برخوردار است.

نقش کلیدی مدیرعامل در ایجاد ظرفیت پایدار

مدیرعامل، با دیدگاه جامع خود، مسئول ایجاد تعادل میان عملکرد کوتاه‌مدت و سرمایه‌گذاری در رشد و نوآوری است.

او باید مسیر را برای ایجاد سازمانی مجهز به مهارت‌های آینده، فناوری‌های پیشرفته و فرهنگی که به موفقیت پایدار منجر شود، هموار کند. با این رویکرد، مدیرعامل می‌تواند سازمان را برای رشد مداوم و رقابت در دنیای متغیر امروز آماده کند.

حرکت شماره ۴: ایجاد نیرو و انگیزه

سازمان‌ها با سرعت حرکت کارکنان خود به پیش می‌روند.
نقش مدیرعامل در ایجاد نیرو و انگیزه این است که باور به آنچه ممکن و دست‌یافتنی است را در سازمان تزریق کند و فرهنگی را بنیان گذارد که برای حرکت کردن و رسیدن به این باورها انگیزه‌ای قوی ایجاد نماید.

ایجاد انگیزه ابتدا نیاز به ثبات دارد.

هنگام بی‌ثباتی، کارکنان نیاز دارند تا از این‌که شرکت بر پایه‌ای محکم استوار است و به سمت موفقیت پایدار حرکت می‌کند اطمینان خاطر حاصل کنند.

اما فراتر از ثبات، مدیرعامل باید الهام‌بخش افراد و تیم‌ها باشد تا باور کنند که قادر به دستیابی به چیزی فراتر از تصورات و باورهای اولیه خود هستند.

مدیرعامل باید اشتیاق و انرژی را در میان کارکنان تقویت کند.

او باید فرهنگی را پرورش دهد که بر اساس آن، افراد هم مسئولیت فردی و هم مسئولیت مشترک در قبال نتایج را بپذیرند.

همچنین باید تمایلی ذاتی به اقدام سریع و بی درنگ را در سازمان ایجاد کند.

داستان‌سرایی: ابزاری قدرتمند برای ایجاد انگیزه

داستان‌سرایی ابزاری قدرتمند در این زمینه است.

مدیران عامل می‌توانند با تعریف کردن داستان‌هایی از چگونگی پایبندی خود به اهداف و ارزش‌های شرکت، می‌توانند باور به چشم‌انداز سازمان را تقویت کنند.

این کار باعث می‌شود سازمان‌ها سریع‌تر حرکت کنند و به اهداف خود دست یابند.

با این رویکرد، مدیرعامل می‌تواند انگیزه، تعهد و عملکرد بالا را در سراسر سازمان تقویت کند.

حرکت شماره ۵: کاهش پیچیدگی

در کسب‌وکار، رشد اغلب پیچیدگی را به همراه دارد.

ورود به بازارهای جدید، توسعه محصولات و نوآوری‌ها لایه‌های جدیدی به استراتژی و عملیات سازمان اضافه می‌کنند.

علاوه بر این، پیچیدگی سازمانی نیز می‌تواند به مشکلی جدی تبدیل شود، به‌ویژه زمانی که نقش‌ها و مسئولیت‌ها به‌طور غیرضروری با هم همپوشانی داشته باشند یا تعداد سطوح مدیریتی بیش از حد باشد.

اما پیچیدگی بدون ایجاد ارزش باعث کندی پیشرفت می‌شود.

در حالی که تمرکز به بهینه‌سازی سرمایه‌گذاری‌ها و تخصیص منابع مربوط می‌شود، کاهش پیچیدگی غیرضروری به این معناست که مدیرعامل باید از میان حجم گسترده‌ای از اطلاعات و فرآیندهای غیرضروری عبور کند و سازمان را بر انجام کارهای درست متمرکز کند.

با این رویکرد، مدیرعامل می‌تواند بهره‌وری را افزایش دهد و مسیر رشد سازمان را هموار سازد.

حرکت شماره ۶: کاهش ناسازگاری و اصطکاک

اختلاف نظر در درون تیم‌ها می‌تواند به ایجاد گفت‌وگوهای مهم و یافتن روش‌های نوآورانه منجر شود، اما اصطکاک غیرسازنده نتیجه‌ای معکوس دارد.
تفکر جزیره‌ای، ناهماهنگی در اولویت‌ها و تنش‌های حل‌نشده میان رهبران باعث کند شدن پیشرفت و تضعیف اعتماد می‌شود.
هرگونه هماهنگی یا ناهماهنگی در سطح مدیریت ارشد، به سایر بخش‌های سازمان نیز منتقل خواهد شد.

مدیرعامل باید فضایی را ایجاد کند که در آن نظرات مخالف و اختلافات به‌صورت واقعی و صریح بیان شوند.
اما درگیری‌های ناسالم یا غیرسازنده ممکن است ریشه هیجانی و احساسی داشته باشند، از گله‌های شخصی و اختلافات حل‌نشده، یا از نحوه ارتباط تند و ناهنجار سرچشمه گرفته باشند.

مدیرعامل می‌تواند نقشی حیاتی در حل این مسائل ایفا کند.

اولین گام، شفاف‌سازی و آشکار کردن این اصطکاک‌هاست: ایجاد این باور که ناهماهنگی‌ها را می‌توان به‌طور صریح و آشکار مطرح کرد و آنها را حل و فصل نمود، در کنار فراهم کردن فضایی که چنین گفت‌وگوهایی را امکان‌پذیر نماید.

گاهی این فرآیند شامل بازنگری در تیم رهبری و اطمینان از تعهد به ارزش‌های مشترک، همکاری و مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی به یکدیگر است.

شفافیت: ابزاری مؤثر برای کاهش اصطکاک

شفافیت یکی دیگر از ابزارهای قدرتمند در کاهش اصطکاک است.

یکی از مدیرعامل‌هایی که با او صحبت کردیم، توضیح داد که چگونه چارچوب تصمیم‌گیری خود را با کل سازمان به اشتراک گذاشت، تا نحوه تعیین اولویت‌ها برای همه روشن شود و دیگران نیز از همین اصول پیروی کنند.

چنین اقداماتی باعث می‌شود اختلافات جنبه شخصی پیدا نکنند، احتمال سوءتفاهم کاهش یابد و هماهنگی سریع‌تر و پایدارتر شکل بگیرد.

با این رویکرد، مدیرعامل می‌تواند تعاملات سازمانی را بهبود بخشد و مسیر اجرای استراتژی‌ها را هموار کند.

چرا این موضوع اکنون اهمیت دارد؟

همیشه برای کسانی که در رأس سازمان قرار دارند این وسوسه‌ وجود دارد که بیش از حد در ریز امور مختلف درگیر شوند.
توصیه کردن به یک مدیر عامل که قبل از اینکه خود را درگیر موضوعی کند صبر کند تا ارزیابی نماید که آیا مشارکت او می‌تواند وضعیت یا تصمیمی را بهبود بخشد، اغلب بی‌نتیجه است، زیرا پاسخ تقریباً همیشه “بله” خواهد بود.

با این حال، از آنجایی که زمان مدیرعامل بسیار محدود است و چالش‌هایی که با آن روبه‌رو می‌شود عمیقاً پیچیده هستند، سؤالات مهم‌تری وجود دارند که باید قبل از پرداختن به هر امری پاسخ داده شوند:

• آیا مشارکت مدیرعامل می‌تواند به ایجاد هدف، تمرکز، ظرفیت یا انگیزه کمک کند؟
• آیا ورود مدیرعامل به یک موضوع می‌تواند پیچیدگی یا اصطکاک را کاهش دهد؟
• آیا دیدگاه و تخصص مدیرعامل برای رسیدن به نتیجه درست یا کاهش ریسک ضروری است؟

اگر پاسخ منفی است، مدیرعامل باید کنار بایستد و مسیر روشنی برای دیگران فراهم کند تا کار را به سرانجام برسانند.

با تمرکز بر این شش حوزه‌ی تأثیرگذاری، مدیرعاملان تیم‌های خود را توانمند خواهند کرد تا در شرایط عدم اطمینان با وضوح، هدف و تاب‌آوری حرکت کنند.
تصمیمات مدیرعامل—اینکه بر چه چیزی تمرکز کند، چه مواردی را ساده‌سازی کند و کجا شخصاً رهبری را به عهده بگیرد—نه تنها دوران مدیریت او را تعریف خواهد کرد، بلکه موفقیت بلندمدت سازمان را نیز رقم خواهد زد، به‌ویژه در دوره‌های تحولات سریع و بحران‌ها.

با این طرز فکر، مدیرعاملان می‌توانند سازمان خود را در مسیر رشد پایدار و موفقیت مداوم هدایت کنند.

درباره نویسندگان

کریستین بارتون، مدیر ارشد و شریک ارشد در دفتر گروه مشاوره بوستون (BCG) در نشویل است. او رهبری مشاوره مدیرعامل (CEO Advisory) را در آمریکای شمالی بر عهده دارد. کریستین یکی از اعضای اصلی گروه‌های بازاریابی، فروش و قیمت‌گذاری و همچنین بخش توسعه سازمانی در BCG است.

ریچ لسر، رئیس جهانی BCG است و با مدیران عامل، هیئت‌مدیره‌ها و رهبران ارشد در سراسر جهان در مورد موضوعات مهمی از جمله رهبری تحول‌گرا، تغییرات اقلیمی و پایداری، ژئوپلیتیک و هوش مصنوعی تعامل دارد. او از سال ۲۰۱۳ تا ۲۰۲۱ مدیرعامل BCG بوده است.

ملانی گینز، مدیر ارشد بخش مشاوره مدیرعامل (CEO Advisory) در دفتر آتلانتا BCG است. او تیم مشاوره‌ای این بخش را در آمریکای شمالی هدایت می‌کند.

جودیت والنشتاین، مدیر ارشد و شریک ارشد در دفتر مونیخ BCG است. او رهبری جهانی مشاوره مدیرعامل را در اروپا، خاورمیانه و آمریکای جنوبی بر عهده دارد. جودیت یکی از اعضای اصلی گروه بهداشت و درمان در BCG است و به‌طور مشترک رهبری پروژه‌های بلندپروازانه BCG در حوزه تغییرات اقلیمی و پایداری را بر عهده دارد.

منبع: BCG

فوریه ۲۰۲۵

نوشته‌ی کریستین بارتون، ملانی گینز، ریچ لسر و جودیت والنشتاین